Fraude in de onderneming?

“Tempo, Tempo, Tempo” was het motto van Siemens bij de aanpak van een grote fraude affaire. Het draait inderdaad om snelheid (en transparantie) bij het identificeren en het beheersen van frauderisico’s en integriteitinbreuken, schreef ik in mijn log Onderneming en strafrecht: van boardroom naar courtroom. En ja, snelheid is ook het toverwoord bij “damage control”. Toch pakt het tempo-devies bij Siemens niet goed uit. Nu inmiddels ook een van Duitsland grootste bouwbedrijven Bilfinger Berger in een corruptieschandaal is terechtgekomen, ontstaat een leerzaam beeld van de do’s and dont’s bij preventief integriteitbeleid en crisismanagement in economische strafzaken.

Vandaag vond de eerste zittingsdag bij de vijfde Wirtschaftsstrafkammer des Landgerichts München plaats in het fraude schandaal dat de multinational Siemens teistert in Duitsland. Zeker 300 managers worden op de korrel genomen, als verdachte of getuige. De multinational ziet in de tegenslagen het imago van haar sterke merknaam langzaam maar zeker aangetast. Waar eerst nog sprake leek van adequaat ingrijpen door de Siemens-top, wist de vroegere manager van Siemens-Festnetzsparte ICN die als eerste op zitting stond, aan te geven dat het gewraakte systeem van “fragwürdiger Provisionszahlungen”, waarmee bijvoorbeeld in Nigeria, Griekenland of Vietnam hoge overheidsfunctionarissen werden afgekocht al in 1999 en 2000 bekend was binnen Siemens, zonder dat werd ingegrepen (aldus de Süddeutschen Zeitung van vandaag, “Geständnis im Siemens-Prozess “Der Bereichsvorstand wusste Bescheid”).

De interne cultuur lijkt het struikelblok. Niet alleen in de totstandkoming van de corruptieactiviteiten maar ook in de oplossingsrichtingen om snel het tij te keren.

Zowel de Siemens-kwestie als de aanpak van corruptie binnen het concern Bilfinger Berger laten zien dat een transparant, preventief integriteitbeleid en een effectieve compliance-structuur een belangrijke en effectieve bescherming tegen het risico van fraude en corruptie kunnen bieden. Inbedding en naleving van het compliancebeleid moeten wel zijn verzekerd en verankerd. Een goudgerande gedragscode is een lege huls bij een smeulende cultuur van smeren en fiteren. Damage control heeft dan ook geen stevige bodem en zal alleen met moeite succesvol kunnen worden ingezet.

Ik heb al eens eerder, in mijn log Bange bestuurders achter de corporate veil van 14 augustus 2007, aangegeven dat het primaat van complianceprogramma’s als belangrijke keerzijde heeft dat een juridische werkelijkheid ontstaat waarin ondernemerszin en lef op de achtergrond komen. Bestuurders laten hun ondernemersgedrag vaak beïnvloeden door verscherpte regelgeving en door de grote aandacht die er is voor het functioneren van bestuurders. Dit kan een nadelige invloed hebben op ondernemingen omdat angst voor aansprakelijkheid op haar beurt weer kan leiden tot te voorzichtig ondernemersgedrag. Vaak onnodig.